小米生态链企业CEO们的「不为清单」
创业思考和人生感悟，雷军分享过很多，且让我们很有收获。
但这次，我们将焦点下沉，从台前走到幕后，了解小米各个产品的负责人，看一下他们关于人生和商业的思考，了解他们的“不为清单”。
有所为有所不为，不做不对的事，比做对的事更重要。
01
关于战略
张峰
小米移动电源负责人
我从不关注利润，我看效率
从我的经验来看，利润会让我们丧失理想，你会被利润绑架。
我从1999年开始做移动互联网产品，手机那时非常赚钱。但2002年我们做小灵通去了，因为小灵通更赚钱，卖五百多块钱，成本只有两百多。2005年山寨机出来了，我们把智能机都放弃了，根本看不上，一百块钱的手机成本二十块，还不满意，眼睛完全放在利润上。
2005年开始，每年净利润四五个亿人民币，但失去的是什么？到2007年，发现这个事可能不行了；2009年这个市场结束的时候，我们大概90%的利润一下子没了。
之后是什么？
你一共有1300个工程师，是非常可怕的。因为赚钱时完全不会顾及效率，缺人就招，等到没有业务时，一片狼藉。
做高利润的产品，会把团队的竞争力搞垮，你的团队有可能是不健康的。
所以我可能跟大家心态不一样，如果小米生态链能安排我一个利润低的，甚至亏钱的项目，我会感觉比较踏实，利润高的反而感觉不踏实。
为什么呢？
项目如果利润高，又做得好，那很快就变成大家争夺的焦点，你要和很多人争夺制高点，别人家大业大，你会很难。但有一些东西，就是在别人敢不敢投的边缘。在这个点上，如果我们真正起步早、扎进去，同时靠前期的量，成本又适当比别人有优势的话，比较容易保持。
只要有一毛的利润，我们就非常灿烂。
王野
小米九号平衡车负责人
自己杀死自己时，不要手软
小米九号平衡车其实首先杀死的是纳恩博自己。
它出来之后，我们在国内的线下代理商网络基本上都垮掉。原来我们卖15000块的产品，不太卖得动。而那款产品从2013年到2015年年终一直处于卖断货的状态，甚至曾有经销商给我们的销售员塞回扣，要提前提货。
当时我们处在一个非常舒服的状态下，但市场上已经出现4000块到5000块的模仿品，性能、设计要差很多，安全性也没法保证，但它很便宜。那时我们已经发现：科技产品一定要越来越便宜。与其让山寨厂把市场变得越来越便宜，产品变得越来越为屌丝服务，不如我们快人一步。
我们唯一的机会可能就是自己干掉自己。
复盘来讲，如果当时我们没有用9号平衡车杀死自己，今天我们已经被其他人杀死，死得透透的。
今天面临另外一个问题，如何杀死9号平衡车？
我深深地感觉，每一次想尽办法杀死自己上一代产品，是一个很重要的课题，是所有产品人和公司高层需要注意的问题。
因为你一旦有一点明星项目，全世界都在盯着你，怎么干掉你、怎么取代你、怎么把你的地抢过来变成他的。我们今天所有人的身后，你知道的或不知道的，可能都有上千人在盯着怎么把你干掉。
我们不但要想办法杀死自己，还要想办法杀得很快。
昌敬
米家扫地机器人负责人
CEO不能完全把时间花在做事情上
对于CEO来说，如果没有想特别透彻而做决策，会让团队白干很多事情，造成资源浪费。
2016年，由于前半年主要精力都放在了当前产品的研发、生产和售后上，没有抽出时间来想清楚未来产品的布局，导致有一段时间团队研发处于停滞状态，同时导致新产品发布延后。由于一个新的硬件产品是需要周期的，必须要提前把未来规划想清楚。
为了想清楚，要多学习、多跟人请教、多与人交流、集思广益，特别是要多跟有经验的人交流，听他们的建议。有时候关键人物的一句话，会改变自己的想法，避免走弯路。
CEO不能完全把时间花在做事情上，需要更多的时间花在战略思考上，花在学习上，花在与牛人的交流上。
杜淼
悦米机械键盘负责人
不要贪恋那些看起来巨大的机会
小团队尽量不要去做那种看起来有巨大机会的市场，很容易被耗死掉。
道理很简单，巨大的机会一定面临残酷的竞争，而且对手可能是怪兽级的，对于悦米一家初创小团队来说，这种消耗战，绝对不能加入。在2015年7月公司刚刚成立时，有一个巨大的机会就是智能音箱，当时分析国内能做成的只有小米内部团队，小米拥有巨大的生态链的支撑，才有机会做成。
我们面对巨大的市场诱惑，果断放弃，如果当时投入大量的人力和资源在这个项目上，可能第二年悦米就死掉了。我们在产品选择上通常去选择那些能放大我们优势的产品。
赚不起眼的钱，做大家看不起的市场。
孟凡迪
米家声波电动牙刷负责人
不做浮冰，要做能撞沉泰坦尼克号的冰山
创业初期，大家都是游击队，灵活，快速，敏捷，但必须快速地把自己变成正规军，面对更大的市场和挑战。只有正规军才能打大仗，打阵地战，才能真正去挑战行业巨头，在这点上我们吃了亏，也有了教训。
我们坚信厚积薄发，冰山露出海面只有一角，但海面以下庞大的支撑，才是你能露出一角的关键。
未来我们不要做浮冰，浮冰一碰就破，一晒就化，我们要做就做能撞沉泰坦尼克号的冰山。
02
关于产品
谢冠宏
小米耳机负责人
所有意见都是意见，不可以反对
网友写信骂我，说耳机怎么放洗衣机洗洗就坏掉了。我们有的同学就说，耳机跟手机一样，放在洗衣机里面洗洗烘干，怎么可以好呢？
但我们只有一件事，所有意见都是意见，不可以反对。所以后来测试上就加了一个，洗、烘干，洗、烘干，洗、再烘干，三次，耳机还要是好的。从此客人对我们的印象就不一样了。
听所有人的意见，每个人把批评都当作成长的空间。
黄汪
小米手环负责人
产品要做到极致，不要着急上市
华米一直都是跳票大王。我们当时希望小米手环在米粉节4月6日上市，但大家知道，其实到了7月才发布，8月16日才真正放第一批货，整整延了4个月。当时我们也非常急，希望早点上市，但后来复盘说，真的别急着产品上市。急着上市，最后可能卖得没那么好，因为产品细节跟不上。
后来我们发现，很多兄弟公司也碰到了一样的问题，特别急躁。我觉得不要急着上市，真的没用。
其实华米一直都跳票，你知道我们刚发布的小米体脂秤是啥时候开始做的？（编者注：小米体脂秤于2017年2月28日正式发布）是两年前，真正做也有一年半。其实一开始，我承诺了雷总，2016年双十一上市，时间拖得很长。
跳票都是为了在某些细节上做得更好。
苏峻
小米空气净化器负责人
做企业要敢做减法，不能人云亦云
用户的深度参与，是小米打造极致产品的法宝之一。而智米在这一点上，表现得更大胆一些。
这是一个矛盾。
小米主张参与感，让消费者来对产品评头品足，这个态度是绝对要的。但在做产品时，如果公说公有理，婆说婆的理，最后都听取，那产品就是一塌糊涂。什么都想要的结果，是最后什么都得不到。
智米更擅长做减法，用设计者的坚持，来区分用户哪些是真需求，哪些是伪需求。
「 判断取舍在企业自身，一定要有胆量取舍，不能人云亦云。」
比如市面上流行的各种功能——检测甲醛、空气清新，要不要？智米的答案是，不要。这个市场的爆发的主因是用户对「霾」的担忧，因此净化PM2.5才是最核心的需求。于是小米净化器采用三层滤芯，没有花活，PM2.5吸附达到了99%以上。
此外，最能体现智米做减法的地方，是小米空气净化器只有一个按钮。
比如苹果就只有一个按钮，我觉得这很值，一个键放弃掉了一些功能，但给用户减少了很多困扰。正如小米空气净化器，买回家，插上电源，按下开机，基本就不用管了。
陈小平
小米净水器负责人
不能依赖经验发言，回到小米逻辑
小米通过极致的产品、自有的渠道和粉丝，打造的互联网商业模式，可以说极致的效率，极致的产品，用户的高度认可和口碑。
我自己从传统企业过来的，这里给大家一个经验：讨论产品时，我特别刻意提醒自己，要少发话，少做决策。
为什么？因为我们都是一直干产品的，如果按照我的思路逻辑来干，肯定就走回原来去了。各位朋友也有很多原来的经验，这点特别要警惕。一定要让自己清空，或者尽量清空，让自己回到小米逻辑来，这将对你受益匪浅。我是被洗过脑，有意识地让自己被洗了一遍的。
林海峰
小米插线板负责人
不经历反复迭代，就找不到「美」
青米打造的小米插线板项目之初，雷总曾说，「我们能不能把插线板做得美轮美奂？」但谁也说不清究竟什么是「美轮美奂」。
整个设计方案，被毙稿是家常便饭。历经7个半月打磨，外观才定型。
后来在打磨的过程中逐渐找到了「美」的表达式，那就是「极致」——美很难量化，然而极致则不同，更容易量化，也更容易被人们理解。而美和极致是有交集的，正如古人形容美人「增之一分太长减之一分太短」、「著粉则太白，施朱则太赤」，无所增减，恰到好处，正是一种极致。
按照传统企业标准，青米的废稿拿到市面上去卖，完全没有问题，而且还会很畅销。然而和最终方案一比较，立刻就能看出差异，因为这是经过一轮一轮迭代，追求极致的结果。
传统企业的惯常做法是：用最低的成本和最容易的方法来实现，达标就好，不求极致。因此，无论是对外观还是内里，都是怎么方便怎么来，插线板都做得「傻大笨粗」，拆开看内部，一片凌乱，根本没有布线的概念。
互联网的逻辑不是按最低成本达标，而是如何在达标的前提下做到极致。
基本每个毫米都要去抠，尽力达到工艺的完美，有些地方甚至是消费者完全感知不到的。这就好像人们常说，理想还是要有的，万一实现了呢？没人能说明白美到底是什么，那就照着极致去做，虽然很苦很累，但这样很值得。
记得有位创业者被问过：你这么固执地坚持不会很傻吗？
他的回答是未必，因为他听说：
傻人有傻福。
— End —
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